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萬科集團: 千億房企的财務管控轉型之路


客戶介紹

萬科企業股份有限公司成立于1984年,1988年進入房地産行業,1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經過二十多年的發展,成為國内最大的住宅開發企業,目前業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區,共計53個大中城市。近三年來,年均住宅銷售規模在6萬套以上,2013公司實現銷售面積1489.9萬平方米,銷售金額1709.4億元,同比分别增長15%和21%。銷售規模持續居全球同行業首位。

信息化需求及規劃

萬科作為國内房地産企業的龍頭老大,除了傳統的住宅與物業外,還涉足商業地産,具有傳統房地産行業資金需求金額大、占用時間長、費用項目多、費用支付方式複雜、費用支付頻繁等特點。萬科在全國60個城市進行項目開發,銷售總量超過2000億,員工人數超過3萬人。如何打造一個為業務服務、管理服務的管理平台,有效防範風險,提升運作效率,這将是集團财務轉型的關鍵。

經過項目前期的标杆企業考察、案例分析、内部論證、立項、引入外部咨詢方,形成了萬科财務共享中心全面建設方案。萬科财務共享服務中心以員工費用報銷流程為共享服務切入點,二期将合同類的管理費用及所有營銷費用納入共享流程,三期将成本類、收入類業務流程納入共享中心。未來,萬科财務共享中心運營将逐步走向成熟,為内外部客戶提供專業化服務。

典型應用

3-4天内上線一家公司,快速複制财務管理流程和制度标準

萬科集團通過建立财務共享服務中心,為集團快速發展住宅、物業、商業等提供集約化财務保障。财務共享服務中心建立後,通過可複制的管理标準,在3-4天内上線一家公司,截止目前财務共享中心已支撐的一線公司擴張到47家城市公司,月審核單據量增加到30000多筆。

萬科财務共享服務中心基于金蝶EAS财務共享服務平台,将财務共享服務中心制定的一切财務制度都固化在統一的數據庫中,包括财務作業流程等都在信息系統中進行統一設定,成員單位不得随意修改,從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。

加強管控,避免一線公司出現标準執行偏差和内部管理黑洞

萬科在上線财務共享時,借助流程再造的理念再造财務流程,實現财務共享服務中心的業務和數據整合。财務共享模式下,實現了人員集中、流程集中及數據集中。

萬科集團在武漢建立了财務共享中心,統一進行管理,避免了财務人員受到當地機構負責人的影響,強化财務标準的執行。同時,萬科将費用報銷、合同付款等18類業務流程的審批統一納入财務共享中心,在集團範圍内實現财務的集中管控。财務共享上線後,财務共享中心每月日常審核中發現了多筆以前沒有發現的付款違規情況。

員工報銷周期,從半個月縮短到13.4小時,提升了員工滿意度

以往萬科集團與一線公司各自使用獨立的費用系統,流程繁多,一個流程下來一般需要半個月的時間,而且員工需要不斷地催促領導審批,員工滿意度很低。

現在,通過網上共享自助服務門戶,萬科員工可以随時随地享用合同、報銷等70個自助服務。共享财務人員在員工提交服務之後,按照服務水平協議和管理标準,針對員工和管理者一視同仁,及時響應服務請求,目前一個流程走下來僅需要13.4小時的時間。實施共享服務模式之後,有效地提升了流程效率,拉近了員工與企業、員工與領導之間的距離,提高了員工的滿意度。

應用價值

加強集團管控,強化合規經營,規範财務運作

共享中心組織獨立于一線機構,業務流程和遵從度更高更嚴格,核算規則和會計處理标準更加一緻。通過共享平台,有力保障集團财務戰略的執行,強化了總部對一線公司的管控力度,大大降低企業集團整體的運營風險和财務風險。

提高财務人員工作效率,财務報告更及時、可靠

總部統一處理審查、記賬、支付、報表等基礎性會計作業,獨立、自動化的賬務處理,減低了差錯和人為調賬的風險,提高了财務數據傳遞的及時性和準确性。由于财務報告能及時、準确反應一線業務,為制定财務業務政策、編制預算提供了更為準确、可靠的依據。

防範舞弊行為發生,提高威懾力

共享财務以專業、獨立的審核視角來進行日常業務處理,能快速識别舞弊線索,審計和舉報調查不需要通知一線機構,共享中心直接配合完成,形成一種威懾力。



通過使用金蝶的ERP系統和集成移動系統,我們企業的管理更加精細化,使用手機等移動終端可以更方便、更快捷的操作和審批我們的業務。2013年3月4日,萬科發布2012業績營收增長43.7%,管理精細化被認為是我們萬科業績提升的重要原因,而信息化技術和工具的更新也功不可沒。 ——萬科執行副總裁 王文金